Профессиональная экспертиза компетенции

3.3 Понятие компетенции эксперта-бухгалтера

Компетенция эксперта-бухгалтера связана с предметом бухгалтерской экспертизы. Специальными познаниями его являются знания в области бухучета. Эксперт не вправе при обосновании своего заключения прибегать к научным положениям, лежащим вне науки бухгалтерского учета.

Компетенция эксперта-бухгалтера связана и с объемом материалов, на основе которых он дает заключение. Эксперт всегда использует лишь предоставленные ему материалы дела; он не вправе давать заключения на основе документов, которые не приобщены следователем к делу. В то же время заключение будет не обоснованным, если эксперт произвольно учтет часть, а не все предъявленные ему материалы.

Безусловно, эксперт не компетентен давать заключение по вопросам уголовно-правовым, в частности по установлению субъективной стороны состава преступления.

Можно выделить следующие основные группы вопросов, разрешение которых относится к компетенции экспертов-бухгалтеров:

1) Исследование организации и особенностей бухгалтерского учёта в конкретном предприятии, его соответствия действующим нормативным актам, общим требованиям бухгалтерского учёта, определение отступлений от общих правил ведения учёта, требований бухгалтерского учёта и отчётности,

2) Исследование бухгалтерских операций с целью установления наличия или отсутствия недостач или излишков товарно-материальных ценностей, денежных средств, периода их образования и причинённого материального ущерба.

3) Установление обстоятельств, способствовавших совершению правонарушений, и разработка на этой основе мер по устранению таких обстоятельств.

4) Исследований операций бухгалтерского учёта для проверки обстоятельств, устанавливаемых другими материалами, в частности показаниями обвиняемых, потерпевших, свидетелей, выводов бухгалтерской ревизии и т.д.

Каждая из названных групп имеет самостоятельные цели. Практически возникающие в процессе расследования и рассмотрения уголовных и гражданских дел вопросы, требующие для решения познаний в области бухгалтерского учёта возможно, объединить в одну из указанных групп. Эти четыре указанных группы вопросов в зависимости от обстоятельств уголовного или гражданского дела, получают своё конкретное выражение, могут быть детализированы и сформулированы в виде нескольких частных вопросов.

К компетенции эксперта-бухгалтера отнесено разрешение вопросов, при ответе на которые эксперт в той или иной мере использует определенные правовые нормы. Так эксперт-бухгалтер может давать заключение по таким вопросам, как:

установление наличия или отсутствия недостач либо излишков ТМЦ и денежных средств, периода, места их образования, а также размера причиненного ущерба;

установление правильности документального оформления операций приема, хранения, реализации ТМЦ и движения денежных средств;

определение соответствия отражения в бухгалтерском учете финансово-хозяйственных операций требованием бухгалтерского учета и отчетности и действующим нормативным актом;

определение обоснованности описания сырья, материалов, готовой продукции и товаров и т.д.

Эксперт-бухгалтер вправе подписать заключение либо ту его часть, которая отражает результаты проведенных им лично исследований (в случае комплексной экспертизы). Когда участвующий в экспертизе эксперт-бухгалтер одновременно является также специалистом другой области знаний, необходимой для дачи заключения (например, экономистом), он компетентен подписать заключение, в котором одновременно решаются вопросы и бухгалтерского и экономического характера.

В типовой инструкции о производстве судебно-бухгалтерской экспертизы говорится, что в компетенцию эксперта-бухгалтера входит “ определение круга лиц, за которыми, по документальным данным, в период образования недостач или излишков числились ТМЦ и денежные средства”.

Компетенция эксперта – единое понятие, включающее специальные познания, с одной стороны, и правомочия по их применению, т.е. совокупность прав и обязанностей, определённых уголовно-процессуальным законодательством,– с другой стороны.

Нарушения компетенции эксперта могут иметь место во вторжении эксперта в чужую область знания либо выполнение им функций, входящих в компетенцию следователя или суда. Такими нарушениями являются: решение экспертом правовых вопросов, относящихся к субъективной стороне состава преступления, самостоятельное выявление и собирание доказательств путём получения показаний от обвиняемых или свидетелей. Иногда эксперты-бухгалтеры пытаются решать вопросы, относящиеся к компетенции специалистов других отраслей знаний: экономистов, технологов, товароведов, строителей.

В то же время на практике иногда перед экспертом-бухгалтером ставят такие вопросы, которые выходят за пределы его компетенции.

Их можно разделить на две группы:

Вопросы, относящиеся к юридическим, которые может решать только следователь или суд: ”Подтверждает ли экспертиза выводы ревизии о сумме похищенных денежных средств?”;

Вопросы, которые не являются юридическими и в тоже время не относятся к бухгалтерскому учету: ”Обоснованно ли назначены директору и главному бухгалтеру новые завышенные оклады?”.

Спенсер Компетенции на работе[1]

кластер достижения и действия:

забота о порядке, качестве и аккуратности, 29-31 инициатива, 31-34

кластер помощи и обслуживания других: :», аналитическое мышление, 196-197 ;; аффилиативный интерес, 193-194 воздействие и оказание влияния, 188-190 гибкость в,197-198 директивность/настойчивость в, 198 -199

и кластер личной эффективности, 187

и межличностное понимание ,191 инициатива, 197

и преданность компании, 193

и предпочтения по виду деятельности, 193 командная работа и сотрудничество, 196 концептуальное мышление, 197 ориентация на достижение, 199 ориентация на обслуживание клиента, 195196

профессиональная экспертиза в, 195 работники, обобщенная модель, 187-190

развитие других в, 190-191

самооценка, точность ее, 193

уверенность в себе, 192

будущие исследования, 347-351 определение, 22-23 см. также отдельные кластеры компетенций

климат в компании, влияние, 258-259 когнитивные компетенции:

аналитическое мышление, 68-70 концептуальное мышление, 70-73 техническая/профессиональная/управлен­ ческая экспертиза, 73-78 функции, 67-68

командная работа и сотрудничество: измерения, 61-63 названия для, 61 определение, 61 примеры, 63-64

связь с другими компетенциями, 38-40, 50, 60, 64, 81 типичное поведение, 63-64 у руководителей:

исследований и разработки, 219-220 общее, 62-63, 206-207, 215 руководители продаж, 217-218

у руководителей производства, 220

у специалистов социального обслуживания, 196

у специалистов/профессионалов, 170 шкала, 62-63

в управлении сферой социального обслужи­ вания, 220 измерения, 64 названия для, 64 определение, 64 примеры, 66

связь с другими компетенциями, 33, 50, 60, 66, 77-78, 86 типичное поведение, 64-65

у военных офицеров, 221 уруководителей:

в вооруженных силах, 221 общее, 64-65, 212, 215

у руководителей производства, 220

у специалистов/профессионалов, 170 шкала, 65

комбинаторные правила, будущие исследования, 349-350

компетенции личной эффективности: гибкость, 84-87 необычные компетенции, 89-90 определение, 9

преданность компании, 87-89 самоконтроль, 79-81 самооценки, 10-11

свойства, 10-11 уверенность в себе, 81-84 управление группой, 162

компьютерные программисты, определение компетенций, 139

компьютерные специалисты, техническая экс­ пертиза, 170-171

конкуренция, и тенденции будущего, 346 Коннектикут, штат, изучение компетенций, 331-

аналитическое мышление, 196-197 аффилиативный интерес, 193-194 воздействие и оказание влияния, 44-48 гибкость, 197-198 изучение реального примера системы компенсации, 316-317

и невербальные сигналы, 255 инициатива, 197 командная работа и сотрудничество, 196

контент-анализ вербальной экспрессии, 5 межличностное понимание, 191 мысли, 140-141 определение компетенций, 139-143

ориентация на достижение, 199 ориентация на обслуживание клиента, 195-196 понимание компании, 48-50

развитие других, 190-191 результаты, 142 уверенность в себе, 81-84

профессиональная экспертиза, 195 консультанты по проблемам алкоголизма:

гибкость, 197 компетенция, 193 критерии исполнения, 96 навыки развития, 190-191

определение компетенций, 139 профессиональная экспертиза, 195 развитие других, 190-191 самоконтроль, 192-193

консультанты по развитию компании директивность/настойчивость, 198-199 концептуальное мышлени, 197 навыки развития, 189-191 функции, 24

контент-анализ вербальных высказываний (CAVE), 5

конфиденциальность, значение, 121 концептуальное мышление:

в управлении, 212 значение, 340 измерения, 70-71

названия для, 70 описание поведения, 71 определение, 11,70 примеры, 72

связь с другими компетенциями, 29,33-34,36, 43, 57, 73, 77-78, 86, 89

у специалистов/профессионалов, 166-167 упродавцов, 72,183-184

у руководителей в сфере социального обслу­ живания, 197,220 шкала, 71

краткая оценка рабочих компетенций (ОРК): анализ данных, 109

ИПП, 109 модель, разработка и валидизация, 109-110

процесс, 108-109,113 роль группы экспертов, 107-109

критериальные выборки, использование, 3

МакКлелланд, Дэвид К., 67, 98, 291 макромолекулы, 350 медсестры:

аффилиативный интерес, 193-194 гибкость, 197 директивность/настойчивость, 198 инициатива, 197 концептуальное мышление, 197 необычные компетенции, 89-90 ориентация на достижение, 199

профессиональная экспертиза, 195 прочие компетенции, 193 развитие других, 190-191 самоконтроль, 192 технические знания, 160 уверенность в себе, 192

межкультурная межличностная восприимчи­ вость:

значение, 37 изучение, 5-6

межкультурное исследование предприниматель­ ских компетенций:

отношения, 237-238 СИМНГ, 238 различия, 236-237

баллы компетенций, факторный анализ, 228229 вопросы о биографических данных и опыте, 223

выводы, 229-230 данные о бизнесе, 223

дискриминантный функциональный анализ, 228-229 использованные критерии, 223-224

методы оценки, разработка: вопросник для самооценки, 233 интервью:

информационное, 231 упражнение-репортаж, 198 фокусное, 232, 235, 238

пилотное тестирование, 235 примеры валидизации, 235-238 СИМНГ, 232, 235-238

упражнение с бизнес-кейсами, 233-234 упражнение с рассказом по картинке, 234

образец для, 222-223 общая модель компетенций, 224-226 регрессивный анализ, 227 Т-тесты, 227

межкультурные продажи, 176 межличностное понимание:

в управлении, 206,210, 216, 218 значение, 340 измерения, 37-38

и тенденции будущего, 346-349 названия для, 37 определение, 37, 347 примеры, 38

связь с другими компетенциями, 36, 38, 40, 43, 47-48, 53, 57, 64, 84 упродавцов, 180,186

у специалистов социального обслуживания, 191

у специалистов/профессионалов, 169 шкала, 37-39

в неимущих слоях населения, 350-351 тренинг, 341-342

межразрядная надежность, 105-106 менеджерские компетенции:

директивность/настойчивость и применение позиционной силы, 57-60 командная работа и сотрудничество, 61 -64

командное лидерство, 64-66

менеджеры по работе с клиентами: аффилиативный интерес, 89 ;-;•;. ориентация на обслуживание клиента, 43,51 уникальные компетенции, 89-90

подход, основанный на компетенциях к, ос­ новные принципы, 115-116 традиционный:

мотивы и способности кандидатов, 115-116

примеры, 116-117 методы соответствия человека работе:

анализ абсолютной ценности, 259 и алгоритмы, 259

итегрированные информационные системы

карьерный путь, развитие, 263

оплата исходя из компетенций, 264 планирование замещения и продвижения, 263 профиль соответствия человека работе, 260261 развитие — тренинг и карьера, 263

решения, 245 роль руководства, 206

руководство исполнением, 259-262 сравнение профилей, метод, 261

модель-айсберг центральных и поверхностных компетенций, 11

молекулы, 147, 349 мотивационные компетенции, 9-12 мотивация достижения:

будущие исследования, 348 в общем, 22

и самоуправляемые изменения, 292-295 тренинг, см. тренинг мотивации достижения

мотивация к обучению, в неимущих слоях насе­ ления, 350-351

мотивация поиска информации, будущие тен­ денции, 348

мышление, и сложность, 118

Навыки письма, 89 намерение, 12

население, будущие исследования, 350 наставники, значение, 300 необычные компетенции, 89-90 неудача, работа с, 171 нефтеперерабатывающая компания:

пример изучения управления исполнением, 274, 276

новые компетенции, обращение с, 149-150

Обобщенные модели: кодирование моделей:

индикаторы, интерпретация, 161-162 процедура, 161-162

функции, 161 образ, выявляющий, 83

образование и обучение лидерству и управле­ нию служащих ВМС США, 303-306

обучение и тренинг взрослых, 342 обратная связь:

и управление исполнением, 277 обучение:

и соответствие работе, 259-261 потребность в, как фактор отбора, 244

Читайте так же:  Приказ 916н минздрава

обучение и развитие, на основе компетенций выгоды, 295 добавленная стоимость, 295

измерение и подтверждение компетенций, 295 изучение случаев:

тренинг и обучение лидерству и управлению в ВМС США, 303-306 тренинг мотивации достижения, малый бизнес, 301-303

кривая обучения профессиональному разви­ тию, 296-297 определение, 289 проблемы компании, 296

разработка, этапы, 297-301, 293-295 «реалистичные учебные проекты», 295-296 теория приобретения мотивации МакКлелланда, 291-292 теория социального научения, 292

теория обучения взрослых на опыте, 289-290 теория самоуправляемых изменений, 292-295

обучение мотивации достижения: выгоды, 301-302 процесс, 301-302

обучение путем открытий, 341 обучение с помощью компьютеров, 298 обучение, конкретный стиль, 89 обучение-сотрудничество, 342

общенациональное страхование, пример изуче­ ния HRM, 325

общение: LAN, 326

вертикальная коммуникация, 89 конкретный стиль, 89 руководитель-сотрудник, 322, 324

«ограниченные по времени последствия», 12 оплата, на основе компетенций:

базовая плата, 317-318 границы, 314 и соответствие работе, 264

исходя изисполнения,312 компетенции на входе, 312,314 компетенции на выходе ,312 обоснование рентабельности ,313 определение, 309 необходимые индикаторы, 309-310

опросник для самооценки (Self-rating

опросник Зелигмана для оценки стиля атрибу­ ции, 207

опросник Зелигмана для оценки стиля атри­ буции, 207 опросникдля самооценки, 233

опросник для оценки компетенций, 212 опросник предпочтений Кудера, 253-254

наем консультанта, 316-317 производитель автомобилей, 317-318

системы компенсаций, 312 этапы разработки:

ключевые факторы, определение, 310-314 определение соответствующего процента, 315

опросники для оценки компетенций, 258 ориентация на достижение:

и обобщенные модели, 161-162

и предпринимательские риски, 21,28 измерения,25 названия, 25 определение, 25 примеры, 28-29

связь с другими компетенциями, 29, 31, 43, 57, 60, 66, 77-78

у заводских рабочих, 28

у исполнительных директоров, 216-217 уисследователей,164-165

у продавцов, 173,175,177-179,185-186,215

у руководителей,203-206, 213, 215

у специалистов социального обслуживания, 199

у специалистов/профессионалов, 164-165,172, 216-217 ууборщиц, 28

у ученых, 164-165

широко распространенные типы поведения, 22 шкалы, 26-27

ориентация на обслуживание клиента будущие тенденции, 346-351 измерения, 40-41

и менеджеры тотального контроля качества, 156 название для, 40

определение, 40, 42 примеры, 42-43

связь с другими компетенциями, 33, 36, 38, 43,53,57,73,84 типичные индикаторы, 42-43

у менеджера по взаимоотношениям с клиен­ тами, 42-43, 51-53

у продавцов, 180-181

у религиозных лидеров, 40 уруководителей, 216-220

у специалистов социального обслуживания, 195-196

у специалистов/профессионалов, 171

отбор, методы на основе компетенций: изучение случаев, 264-265 методы оценки:

биоданные, 257-258 ИПП, 250-251 рейтинги,258 тесты:

проактивные, 251-253 реактивные, 251, 253-255

функции, 246-249 центры оценки, 255-257

определение, 243 проблемы компаний, 243-245 этапы разработки, 245-246

отчет министерской комиссии о получении нуж­ ных навыков (SCANS), система планирова­ ния рабочей силы:

воздействие родителей, 343-344 и экономические тенденции, 335-340 компетенции, 271,274 .•. — образование:

предпосылки для, 340-343 характеристики, 339

основные навыки, 338 предпосылки к обучению, 339-340 уровни умения:

определение, 336 уровни готовности к работе, 339-340

и группы экспертов, 99-100 критерии исполнения, 97 лучшие исполнители, 98 преданность компании, 86

оценщики,-обучение методам оценки, 245

планирование замещения, на основе компетен­ ций:

изучение случая, страховая компания стратегия, 285-288 существующие руководители, оценка, 286-288 ••-•:’ .•

как фактор отбора, 282

обобщенная структура компании, 280 общее, 279-281 определение, 279 проблемы компании, 282-283 развитие,283-285

планирование рабочей силы: демография, 327 изменения структуры бизнеса, 328

изменения работы, ожидаемые, 322

и технологические изменения, 327

и экономическая обстановка, 327 конкуренция, 327 применение в обществе, этапы развития, 328,

Министерство труда США, отчет, 327, 334-336 штат Коннектикут, 328, 331, 332-334

шкалы компетенций, 329 поведенческие индикаторы

и будущие исследования, 349 функция, 19-20

подход на основе рабочих компетенций, функ­ ция, 7-8

позитивная аффилиация, у специалистов по ока­ занию социальной помощи, 194

позитивные ожидания окружающих, среди про­ фессионалов сферы социального обеспечения, 6, 105, 192

в управлении, 211,215 значение, 340 определение, 34 примеры, 35

связь с другими компетенциями, 29, 36-38, 43,50,73,77-78 уисследователей, 170

у продавцов, 184

у специалистов/профессионалов, 170 шкала, 34-35

в управлении: общее, 212

в вооруженных силах, 221 измерения, 48 индикаторы, 49 названия для, 48 определение, 48

связь с другими компетенциями, 36, 39, 48, 50,66

у военных офицеров, 221

у генеральных директоров, 212,216-217 шкала, 49

построение отношений: в управлении, 213 измерения, 51

индикаторы поведения, 51-52 названия для, 51 примеры, 52-53

связи с другими компетенциями, 33, 38, 43, 47, 50, 53, 57

у генеральных директоров, 216

у продавцов, 182

у специалистов/профессионалов, 171 шкала, 52

в управлении: вообще, 216-217,220

у исследователей, 219 измерение, 88 названия для, 88 определение, 87

поведенческие индикаторы, 88 примеры, 88 связи с другими компетенциями, 89

у офицеров флота, 88

шкала, 87, 88 предприниматели:

см. межкультурное исследование предприни­ мательских компетенций

действия,140-141 мотивация, 141

предпринимательская инновация, и будущие тенденции, 346-351

предпринимательские риски, иуправление, 21, 205

президенты, артикуляция, 143 продавцы:

«холодные звонки», 149 аналитическое мышление, 182-183

воздействие и оказание влияние, 174-178,186, 214-218 директивность/настойчивость, 185

и группы экспертов, 100

и обратная связь, 186

и обследования, 100-101

и финансовые продажи, 173

и цикл продаж, 173-185 инициатива, 174-179 концептуальное мышление, 183-184 лучшие, 170-172 межличностное понимание, 180,186 неудачи,181 обобщенная модель, 173-174

ориентация на достижение, 178-179

ориентация на обслуживание клиента, 8,180181 поиск информации, 184

понимание компании, 48-50 построение отношений, 182 развитие других, 186 уверенность в себе, 82, 84,181-182 техническая экспертиза, 184-185

«промывание мозгов», 293 прямое наблюдение:

недостатки, 104 преимущества, 104 процесс, 103

прямое убеждение: и управление, 204

у специалистов/профессионалов, 166

Работы одного исполнителя, исследование, 112113

развитие других: измерения, 55 названия для, 54 определение, 54

поведенческие индикаторы, 55 примеры, 57

связь с другими компетенциями, 31,33,38,57 усупервайзеров,55 у офицеров, 57,221 шкала, 55-56 уруководителей:

в вооруженных силах, 221 супервайзеры, 214-215 вообще, 208-209, 214 ‘»‘ руководители производства, 220 руководители продаж, 217-218

у специалистов социального обслуживания, 188-191

у специалистов/профессионалов, 171 пороговые компетенции, определение, 15

размер работы, значение, 67 разрешение конфликтов, 23,171, 207

Роршаха, пятна, 253 руководители:

аналитическое мышление, 207 воздействие показание влияние, 204-205,218- 220 директивность/настойчивость, 210-211 и будущие тенденции, 347-348 инициатива, 207-208 кластеры компетенций, частота, 203

командная работа и сотрудничество, 206-207, 214-217

командное лидерство, 212 концептуальное мышление, 212 критерии исполнения, 96-97 лучшие, 204 межличностное понимание у, 210 мотивация, 144 обобщенная модель, 203

ориентация на достижение, 66, 205-206,215- 220 ориентация на клиента, 216

поискинформации, 211 понимание компании, 216,221 преданность компании, 216 прямое убеждение, 204 работа с неудачами, 209 развитие других, 208-209

руководители в области маркетинга, 218 руководители научных исследований и раз­ работок, 219-220 руководители продаж, 217-218 руководители производства, 220 техническая экспертиза, 212 уверенность в себе, 209-210, 221 уровни:

исполнительные и генеральные директора,216-217 супервайзеры низшего звена, 214-216 руководители среднего звена, 216 типы, в общем, 201-203

руководители больниц, 220 руководители на производстве, 220

и исполнительное руководство, 216 измерение, 80 индикаторы поведения, 80 названия для, 79-80 определение, 79

связь с другими компетенциями, 81 уруководителей,79 у специалистов социального обслуживания, 192-193 шкала, 80

СИМНГ (систематическое многоуровневое на­ блюдение за группами), 232-238

ситуационные взаимодействия, будущие иссле­ дования, 349

соглашение между работником и руководите­ лем, мультиспециализация, 312

специалист по оказанию социальной и прочей помощи:

аналитическое мышление, 196-197 аффилиативный интерес, 193

воздействие и влияние, 188-190 гибкость, 197 директивность, настойчивость, 198-199 и невербальные сигналы, 209 инициатива, 197

командная работа и сотрудничество, 196 концептуальное мышление, 197 лучшие, 192 межличностное понимание, 191

ориентация на достижение, 199 ориентация на обслуживание клиента, 195 преданность компании, 193 профессиональные предпочтения, 193 профессиональная экспертиза, 195 развитие других, 190 руководители,199 самоконтроль, 192-193 самооценка, 193 уверенность в себе, 192

специалисты/профессионалы аналитическое мышление, 166-167 воздействие и оказание влияния, 166,172 гибкость, 171 директивность/настойчивость, 171 забота о порядке и качестве, 169-170 инициатива, 168

командная работа и сотрудничество, 170,172 командное лидерство, 171 концептуальное мышление, 166-67 межличностное понимание, 169,172

ориентация на достижение, 164,165,172,216217 ориентация на обслуживание клиента, 171

поиск информации, 170 построение отношений, 171 развитие других, 171 уверенность в себе, 168-169 экспертиза, 170-171

Стэмп, Джиллиан, 33 • ‘ «стрессовые» упражнения и интервью, 256 супервайзеры низшего звена:

общее, 214 работников-почасовиков, 214-215

технических/профессиональных работников, 214-215

Тематический анализ, 137-138 тенденции будущего, 346-351 тест:

на планирование и составление расписания, 253 на пригодность к программированию, 253

на расписание авиалиний, 253 на скорость обучения, 252 Роршаха, 253

тематической апперцепции (ТАТ), 7,81,194, 252

тесты, 251-255 Индекс Описания Поведения, 254

Профиль Невербальной Восприимчивости, 255

в процессе отбора, 246-251 на понимание социальных связей, 254-255 на знания, 254

на личностные качества, в процессе отбора, 254-55 на невербальные сигналы, 255

в процессе отбора, 251-252 техническая/профессиональная/управленчес­

кая экспертиза (ЭКСП): вуправлении, 213-214, 219 измерения, 73-74 названия для, 73 определение, 73

связь с другими компетенциями, 33, 36, 38, 43, 73, 77-78

у компьютерных специалистов, 170-171

у продавцов, 151

у специалистов по программному обеспече­ нию, 170-171

у специалистов/профессионалов, 170-171 шкала, 74-76

уверенность в себе (УВС): измерение, 82 названия для, 81-82

индикаторы поведения, 82 определение, 81 примеры, 84 работа с неудачами, 82

связь с другими компетенциями, 84

у военных офицеров, 221 уинженеров, 168-169

у консультантов, 82

у продавцов, 82-83

в вооруженных силах, 221 вообще, 82, 209-210, 216

у специалистов социального обслуживания, 192

у специалистов/профессионалов, 168-169 шкала, 83

Уникальные компетенции, 89-90 учителя:

аналитическое мышление, 196-197

аффилиативныи интерес, 193-194 гибкость, 197 директивность/настойчивость, 198-199 инициатива, 197 командная работа и сотрудничество, 196

концептуальное мышление, 197 межличностное понимание, 191 обслуживание клиента, ориентация на, 195196 ориентация на достижение, 199

преданность компании, 193 профессиональная экспертиза, 195 развитие других, 190-191 самоконтроль, 192-193 уверенность в себе, 192 уникальные компетенции, 89-90

Центры оценки и развития, 246, 255-257

Черчилль, Уинстон, 292

Шкалы «едва заметных различий», 20-21 школы:

предпосылки образования, 340-343 роль, 339-340 руководство, 220

Экспертные системы на базе компьютеров: преимущества, 102 недостатки,102-103 функции, 101-102

эффект Пигмалиона, 194 эффективное исполнение, определение, 13

Пройдите обучение на судебного
эксперта дистанционно за 6 месяцев
по профстандартам 2016-2018

В результате обучения вы получаете диплом о профессиональной переподготовке
установленного образца, который даёт право на ведение профессиональной деятельности.

По вашему желанию в дипломе указываем конкретную специализацию экспертной
деятельности. Например, почерковедческая экспертиза, трасологическая экспертиза
и т.д. Чтобы получить полный перечень экспертных специальностей, оставьте заявку.

Поддержка выпускников После окончания обучения
вы не останетесь наедине
с собой. И сможете обращаться
за советом и помощью
к куратору.

Читайте так же:  Приказ минобрнауки о повышении квалификации в 2018 году

  • Важно! Некоторые отдают предпочтение государственным ВУЗам из-за дипломов государственного образца. Но, в соответствии с новым Законом об образовании в РФ, по программам профессиональной переподготовки дипломы государственного образца отменены. Все образовательные учреждения имеют право выдавать только дипломы установленного образца.

По вашему желанию в дипломе указываем конкретную специализацию экспертной деятельности. Например, почерковедческая экспертиза, трасологическая экспертиза и т.д. Чтобы получить полный перечень экспертных специальностей, оставьте заявку.
Важно! Некоторые отдают предпочтение государственным ВУЗам из-за дипломов государственного образца. Но, в соответствии с новым Законом об образовании в РФ, по программам профессиональной переподготовки дипломы государственного образца отменены. Все образовательные учреждения имеют право выдавать только дипломы установленного образца.

По вашему желанию в дипломе указываем конкретную специализацию экспертной деятельности. Например, почерковедческая экспертиза, трасологическая экспертиза и т.д. Чтобы получить полный перечень экспертных специальностей, оставьте заявку.
Важно! Некоторые отдают предпочтение государственным ВУЗам из-за дипломов государственного образца. Но, в соответствии с новым Законом об образовании в РФ, по программам профессиональной переподготовки дипломы государственного образца отменены. Все образовательные учреждения имеют право выдавать только дипломы установленного образца.

По вашему желанию в дипломе указываем конкретную специализацию экспертной деятельности. Например, почерковедческая экспертиза, трасологическая экспертиза и т.д. Чтобы получить полный перечень экспертных специальностей, оставьте заявку.

ЧУ «ООДПО «Международная Академия Экспертизы и Оценки» осуществляет переподготовку судебных
экспертов. А также по 350 другим направлениям в дистанционном формате по всей России.

Лицензия на образовательную деятельность № 1420 от 21.04.2014.

Академия основана в 2013 году и благодаря доступным ценам и высокому качеству обучения быстро стала организацией федерального масштаба. У нас успешно прошли обучение более 6 000 человек из всех 85
субъектов Российской Федерации.

Деятельность академии носит международный характер. Среди наших выпускников представители
Германии, Болгарии, Франции, Израиля, Азербайджана, Казахстана, Республики Беларусь, Армении и др.

Наша миссия: сделать качественное дополнительное профессиональное образование максимально
доступным.

МАЭО входит в группу компаний, к которой также относятся:

УМЦ «Интеллект» Саратовский государственный технический университет имени Гагарина Ю.А.
(umcin.ru), который осуществляет подготовку экспертов-оценщиков на базе государственного ВУЗа: Более 1300 оценщиков выпущено; 17 лет опыта обучения оценщиков.

Консалтинговая компания «Центр Реформ Предприятий» (crpocenka.ru), которая занимается оценкой
всех видов имущества по всей России. А так же сертификацией персонала по профстандартам: С 1998 года на рынке; Лауреат XXVIII премии «Элита национальной экономики 2013». Медаль «За развитие
предпринимательства»; Член Международной Палаты Оценщиков, Гильдии Профессиональных Экспертов и Оценщиков,
ОПОРЫ России, Торгово-промышленной палаты Саратовской области; Собственные разработки в области экономического и социального развития, получившие
положительный отзыв в Экономическом управлении Президента Российской Федерации,
Минэкономразвития России и Рабочем центре экономических реформ при Правительстве
Российской Федерации.

АНО «Профессиональный стандарт» (профессиональный-стандарт.рф, классификация-гостиницы.рф),
который осуществляет обучение рабочих и служащих. А так же оказывает услуги по классификации
гостиниц и иных средств размещения, пляжей и горнолыжных трасс.

Проходя обучение у нас, вы можете быть уверены, что обратились в крупную серьезную организацию,
которая существует уже не первый десяток лет и обеспечивает наилучшее качество образовательных
услуг.

“Эксперт Консалтинг” оказывает квалифицированную юридическую помощь частным и корпоративным клиентам.

Сферой компетенции наших специалистов являются вопросы гражданского, уголовного, административного, земельного, семейного, налогового, корпоративного и таможенного права.

Мы готовы предоставить Вам комплексные и специализированные услуги в области экономики, права, экспертизы и оценки, а также земельных и кадастровых работ.

“Эксперт Консалтинг” – одна из наиболее профессиональных и динамично развивающихся компаний на рынке региона.

Мы оказываем широкий спектр юридических, экспертных, консультационных услуг, услуг по оценке объектов недвижимого имущества, транспортных средств, машин и оборудования, бизнеса, а также землеустроительных и кадастровых работ. Мы оказываем услуги по сопровождению банкротства юридических лиц и назначению арбитражного управляющего. Организация и специалисты соответствуют всем квалификационным требованиям, аккредитованы в СРО оценщиков и судебных экспертов. Ответственность экспертов, оценщиков и организации застрахована.

С момента образования «Эксперт Консалтинг» наработало портфель успешного взаимодействия с частными и корпоративными клиентами, органами государственной и муниципальной власти, среди которых РОО Профсоюза работников торговли, СКК «Сочинский» Министерства обороны РФ, Департамент имущественных отношений администрации города Сочи, МУП г. Сочи “Сочиавтотранс” и многие другие.

В рамках оценочной и экспертной деятельности нами было выполнено:

• более 400 отчетов об оценке за последние 6 месяцев;
• более 100 судебных экспертиз за первый квартал 2018 года.

Ресурсы организации позволяют качественно и оперативно решать задачи в области гражданских, предпринимательских, административных правоотношений, а также в иных отраслях права.

Специалисты компании в целях повышения правовой грамотности населения и содействия построению гражданского общества на постоянной основе осуществляют бесплатные юридические консультации в Сочи, а также принимают участие в качестве экспертов и консультантов в телевизионных программах правовой тематики.

Ключевые компетенции менеджера по управлению проектами

«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2009, N 8

В статье рассматривается вопрос выявления и конкретизации ключевых компетенций, которые могут быть использованы для решения широкого круга задач, связанных с отбором, обучением и профессиональным развитием менеджеров по управлению проектами на примере call-центра.

Проектная деятельность: общая характеристика

На сегодняшний день такое понятие, как проект, прочно вошло в жизнь практически любой организации.

Проектная деятельность, так же как и любая деятельность в рамках организации, нуждается в управлении, и в данном случае этим занимаются менеджеры по управлению проектами.

Функциональный (линейный) и проектный менеджмент отличаются объемом решаемых задач. Если функциональный менеджер занимается в основном управлением персоналом, то менеджер проекта (project manager) выполняет более обширные функции, куда входят: финансовый менеджмент, управление персоналом, операционный (производственный) менеджмент, закупки и поставки, технико-технологические аспекты управления и т.д.

Если говорить о типах организаций с точки зрения управления проектами, то можно выделить три основных типа организаций: функциональные, матричные и полностью проектные [4].

Функциональные организации существуют уже более 100 лет. Принцип такой организации — размещение людей на рабочих местах, для которых они лучше всего подходят. Объединение людей осуществляется по принципу формирования отделов из работников со сходными навыками, во главе таких отделов стоят менеджеры — специалисты в той же профессии. Такие компании прекрасно функционируют, пока могут делать одно и то же с небольшими изменениями. Проблема состоит в том, что трудно изменить привычную деятельность работников. Такая организация характеризуется тем, что процент участников, полностью занятых в проекте, равен нулю, степень занятости менеджера проекта в самом проекте всегда частичная, основной властью обладают менеджеры отделов.

В полностью проектной организации, напротив, занятость менеджера в проекте всегда полная и процент участников, полностью занятых в проекте, составляет 100%. Существует еще матричная форма организации, которая является как бы переходной между функциональной организацией и полностью проектной организацией. В матричной организации сотрудники отчитываются перед функциональными менеджерами (в отделах, организованных по профессиональному признаку). При этом функциональные менеджеры отвечают за кадровое обеспечение менеджеров проектов и выполняют необходимую административную работу. Менеджер проекта сфокусирован на заказчике, участниках проекта и на самом проекте. На сегодняшний день наибольший интерес скорее представляют именно матричные организации с тем или иным соотношением проектной и функциональной частей как наиболее распространенный тип организаций.

В связи с этим возникают закономерные вопросы: как сделать управление проектами наиболее эффективным? Какими качествами должен обладать менеджер по управлению проектами? По каким критериям осуществлять подбор менеджеров по управлению проектами?

Прежде чем отвечать на эти вопросы, имеет смысл сказать несколько слов о «компетентностном» подходе (точнее было назвать данный подход «компетенционным», если исходить из того, что его название происходит не от термина «компетентность», а от слова «компетенция»).

Следует отметить, что дискуссия по поводу определения термина «компетенция» в литературе и на научных форумах продолжается. Почти в каждой статье или книге, посвященной данной проблеме, можно найти новое определение (например, [2]). Поэтому мы воспользуемся сугубо прагматическим и конструктивным подходом. То есть дадим определение, соответствующее целям и задачам настоящей работы. Итак, в данной работе под компетенцией будет пониматься структурная особенность индивида, позволяющая ему осуществлять поведение, соответствующее определенным критериям (стандартам поведения).

Специфика проектной деятельности в call-центрах

Какие же компетенции являются ключевыми в деятельности менеджеров по управлению проектами? Для ответа на этот вопрос было проведено исследование в одном из крупных call-центров Москвы. В call-центре проектом принято считать обслуживание телефонной линии компании-заказчика — либо в определенных временных рамках (срок действия договора), либо до получения определенных количественных показателей (определяются договором). Примером в первом случае могут служить различные «горячие линии», осуществляющие консультации клиентов по телефону, во втором — различные социологические опросы, анкетирование или презентации, проводимые по заданным базам. Менеджер проекта занимается организацией и осуществлением такого проекта от начала и до конца.

В приведенной выше классификации типов организаций call-центр можно отнести к организации матричного типа. В данном конкретном случае менеджеры проекта осуществляют административное руководство основной частью участников проекта, а именно операторами call-центра.

Строго говоря, эти менеджеры сочетают в себе некоторые черты как функционального менеджера, так и проект-менеджера. С одной стороны, они руководят группой операторов, которые являются наиболее многочисленной частью команды проекта, с другой — имеют полномочия привлекать к работе проекта специалистов других отделов (отдел обучения, отдел контроля качества, информационно-технический отдел и т.д.). Кроме того, после начала проекта практически все взаимодействие с заказчиком осуществляет менеджер проекта.

Словарь управления персоналом. Проект — это некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами, обуславливающими способ ее решения. Включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решение проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты [9]. Причем сам проект существует ровно столько, сколько времени требуется для получения конечного результата. Основное отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект — деятельность однократная, а не цикличная.

Функционирование call-центра осуществляется в следующей последовательности. Менеджер по работе с клиентами заключает договор с фирмой-заказчиком. На этапе заключения договора уже определяется менеджер, который будет реализовывать данный проект, при этом с ним согласовываются сроки начала проекта, сроки его реализации и различные дополнительные условия. После чего менеджер приступает непосредственно к реализации самого проекта. В своей деятельности он взаимодействует с директором call-центра, линейными сотрудниками (операторами), заказчиком, отделом подбора персонала, отделом обучения, IT-отделом, отделом контроля качества, директором по работе с клиентами и т.д.

Читайте так же:  Органы опеки митино

Методы анализа труда менеджеров по проектам

На первоначальном этапе исследования был проведен анализ труда менеджеров. Для этого был использован метод структурированного интервью, которое проводилось с проектными менеджерами call-центра. В ходе интервью были опрошены 12 менеджеров, стаж работы каждого из которых на данной должности составлял не менее года.

В ходе проведенных интервью сотрудникам задавались следующие вопросы.

1. Относительно задач:

— какие функции вы выполняете в качестве менеджера проекта?

— каким образом вы выполняете эти функции?

— с какими проблемами лично вам приходится сталкиваться в процессе руководства?

— как вы их решаете?

— какие еще проблемы могут возникнуть у менеджера проекта в процессе работы?

— какие задачи в вашей деятельности вы считаете наиболее важными?

2. Относительно компетенций:

— какими компетенциями (способностями, профессионально важными качествами) необходимо обладать в вашей деятельности?

Время проведения интервью ограничивалось 1 — 1,5 ч. В ходе проведения интервью данные регистрировались в письменной форме самим интервьюером. Обработка материала интервью производилась сразу после его окончания.

Таким образом, удалось получить определенный список задач, выполняемых менеджером по управлению проектами в своей профессиональной деятельности, а также набор компетенций, обеспечивающих выполнение соответствующих задач. Затем этот список задач был приведен в соответствие со списком необходимых для их выполнения компетенций, а затем полученный таким образом список был представлен группе экспертов (5 менеджеров по проектам, наиболее успешно справляющиеся со своими функциями, и также один топ-менеджер), которые внесли в первоначальный вариант свои корректировки и дополнения.

Затем с менеджерами проектов была проведена деловая игра, построенная на основе методологии проблемно-аналитической деловой игры [6]. В игре принимали участие 11 менеджеров по проектам, которые ранее принимали участие в интервью. Все участники имели список ранее составленных задач. Затем участникам были розданы карточки, куда участники должны были вписать задачи, которые, по их мнению, они решают в процессе своей трудовой деятельности и которые не вошли в первоначальный список.

На этом этапе были еще раз уточнены требования к формулировке задач:

— формулировка должна характеризовать действие, а не знание или умение;

— задача должна иметь идентифицируемое начало и конец;

— задача должна представлять действие, выполняемое одним, а не несколькими индивидами;

— задача должна иметь идентифицируемый выход;

— формулировка задачи не должна быть слишком широкой;

— формулировка задачи должна означать одно и то же для всех участников игры;

— формулировки должны быть личностными, а не экспертными;

— формулировка должна содержать глагол в настоящем времени.

После заполнения карточек была проведена групповая дискуссия, в рамках которой сходные по смыслу задачи группировались. В итоге было получено 11 групп задач.

1. Осуществляю предварительный расчет и обсуждение основной схемы проекта, в т.ч.:

— совместно с менеджером по работе с клиентами и заказчиком оговариваю сроки, форму отчетности, вид конечного результата, процент выполнения;

— обсуждаю с руководством основные моменты проекта (перед обсуждением этих же вопросов с заказчиком): сроки, форму отчетности, вид конечного результата, процент выполнения;

— предлагаю распределение зарплатной части бюджета проекта;

— исходя из целей проекта, рассчитываю сроки исполнения и необходимое количество сотрудников, занятых в проекте.

2. Совместно с заказчиком обсуждаю и корректирую некоторые параметры проекта, исходя из его пожеланий или требований нормального протекания проекта (как правило, после начала проекта), в т.ч.:

— корректирую форму отчетности для клиента (в пределах условий договора);

— совместно с заказчиком корректирую и уточняю скрипт (сценарий работы) операторов по проекту;

— корректирую работу операторов в зависимости от замечаний заказчика.

3. Обеспечиваю нормальное функционирование технической части проекта, в т.ч.:

— контролирую процесс подготовки технической части к началу проекта;

— контролирую нормальное функционирование технической части проекта (IT-отдел);

— решаю текущие проблемы по технической части проекта (IT-отдел);

— контролирую эффективность работы отдела отправки коммерческих предложений.

4. Взаимодействую с другими отделами (отдел кадров, отдел обучения, отдел контроля качества) для обеспечения проекта человеческими ресурсами надлежащего качества, в т.ч.:

— оцениваю необходимость и формирую заявку на обучение всей исполнительной команды проекта;

— формирую запрос в отдел персонала (количество сотрудников, основные требования, сроки подбора);

— согласую график для дополнительного обучения (коррекции) отдельных сотрудников (отдел обучения и развития);

— получаю и обсуждаю (при необходимости) замечания по каждому оператору индивидуально (отдел контроля качества).

5. Информирую руководство и взаимодействую с ним по вопросам, связанным с проектом:

— держу в курсе работы проекта, сообщаю о возникающих сложностях и сбоях в работе;

— вношу предложения по изменению или усовершенствованию каких-либо параметров проекта.

6. Решаю проблемы с заказчиком при их возникновении (могут быть: объективные сложности, непредусмотренные сложности, сложности по вине компании-исполнителя, «воображаемые» заказчиком сложности (надуманные, необъективные), в т.ч.:

— решаю сложные ситуации с клиентом (жалобы, претензии);

— обсуждаю работу операторов и возможности ее коррекции;

— выясняю причины недовольства заказчика;

— предлагаю варианты решения возникших сложностей;

— обсуждаю работу и возможную коррекцию технической части проекта.

7. Строю доверительные отношения с заказчиком (обеспечиваю процесс взаимодействия таким образом, чтобы заказчик чувствовал, что ему комфортно, его принимают и понимают), в т.ч.:

— понимаю пожелания заказчика в более широком контексте, чем это формально отражено в договоре;

— предупреждаю возможную негативную реакцию заказчика при возникновении проблем на проекте;

— поддерживаю неформальные отношения с заказчиком (строю коммуникации шире, чем это предполагает формальная часть рабочего процесса).

8. Обеспечиваю необходимое и достаточное присутствие линейных сотрудников (операторов) в течение рабочей смены, в т.ч.:

— рассчитываю необходимое количество работников в рабочей смене, исходя из предполагаемого количества звонков и среднего времени консультирования;

— формирую график, исходя из рабочей необходимости, при этом учитываю индивидуальную ситуацию каждого сотрудника (по возможности);

— корректирую поток рабочей силы (решаю рабочие вопросы исходя из каждодневной ситуации: больничные сотрудников и т.п.);

— формирую резерв из сотрудников, желающих поработать сверхурочно;

— собираю информацию в отделе от каждого сотрудника о предпочтительных выходных.

9. Обеспечиваю процесс обучения и адаптации нового оператора отдела, в т.ч.:

— провожу собеседования с кандидатами, рекомендованными отделом кадров;

— курирую обучение группы новых сотрудников (проводится отделом обучения или компанией-заказчиком);

— контролирую усвоение новым сотрудником материалов по теме проекта;

— организую и контролирую стажировку нового оператора (работа операторов в парах, по теме проекта):

— провожу беседу, рассказываю об особенностях работы в отделе новому сотруднику (сотрудник, успешно прошедший собеседование и вводное обучение).

10. Контролирую выполнение каждым сотрудником (оператором) своих должностных обязанностей (обеспечение качества работы), в т.ч.:

— оцениваю работу каждого сотрудника за определенный период (2 нед.);

— составляю премиальные и штрафные листы на сотрудников в каждом периоде (2 нед.);

— формирую списки сотрудников для прохождения аттестации на повышение заработной платы;

— получаю индивидуально по каждому оператору замечания в течение определенного периода (2 нед.);

— совместно с оператором корректирую его работу, исходя из этих замечаний;

— выявляю сотрудников, нуждающихся в дополнительном обучении (коррекции) по результатам их работы.

11. Представляю отчетность заказчику, согласно ранее оговоренному графику.

Выделение ключевых задач

Задача следующего этапа игры заключалась в том, чтобы выделить из всех задач, выполняемых менеджерами по проектам в процессе своей трудовой деятельности, ключевые задачи. Для этого производилось ранжирование полученных групп по двум критериям: значимости и частоты.

Значимость соответствовала весу отрицательных последствий «нерешения» данной группы задач. Ранжирование осуществлялось методом парных сравнений.

После проведения индивидуального ранжирования получившиеся ранги были сведены в общую таблицу. В итоге наблюдалось расхождение в рангах задач, получившихся у разных участников (расхождения, кстати, были не слишком большие). Участников, которые дали крайние варианты оценок, попросили аргументировать свою позицию. Затем была проведена групповая дискуссия и определены согласованные ранги групп задач по критерию их значимости:

1) осуществляю предварительный расчет и обсуждение основной схемы проекта;

2) обеспечиваю необходимое и достаточное присутствие линейных сотрудников (операторов) в течение рабочей смены;

3) решаю проблемы с заказчиком при их возникновении;

4) строю доверительные отношения с заказчиком (обеспечиваю процесс взаимодействия таким образом, чтобы заказчик чувствовал, что ему комфортно, его принимают и понимают);

5) обеспечиваю процесс обучения и адаптации нового оператора отдела;

6) взаимодействую с другими отделами (отдел кадров, отдел обучения, отдел контроля качества) для обеспечения проекта человеческими ресурсами надлежащего качества;

7) обеспечиваю нормальное функционирование технической части проекта;

8) совместно с заказчиком обсуждаю и корректирую некоторые параметры проекта, исходя из его пожеланий или требований нормального протекания проекта (как правило, после начала проекта);

9) информирую руководство и взаимодействую с ним по вопросам, связанным с проектом;

10) представляю отчетность заказчику, согласно ранее оговоренному графику;

11) контролирую выполнение каждым сотрудником (оператором) своих должностных обязанностей.

Процедура ранжирования по критерию частоты была аналогичной описанной выше.

В итоге было получено следующее распределение:

1) обеспечиваю необходимое и достаточное присутствие линейных сотрудников (операторов) в течение рабочей смены;

2) строю доверительные отношения с заказчиком (обеспечиваю процесс взаимодействия таким образом, чтобы заказчик чувствовал, что ему комфортно, его принимают и понимают);

3) информирую руководство и взаимодействую с ним по вопросам, связанным с проектом;

4) обеспечиваю процесс обучения и адаптации нового оператора отдела;

5) взаимодействую с другими отделами (отдел кадров, отдел обучения, отдел контроля качества) для обеспечения проекта человеческими ресурсами надлежащего качества;

6) решаю проблемы с заказчиком при их возникновении;

7) обеспечиваю нормальное функционирование технической части проекта;

8) представляю отчетность заказчику, согласно ранее оговоренному графику;

9) контролирую выполнение каждым сотрудником (оператором) своих должностных обязанностей (обеспечение качества работы);

10) совместно с заказчиком обсуждаю и корректирую некоторые параметры проекта, исходя из его пожеланий или требований нормального протекания проекта (как правило, после начала проекта);

11) осуществляю предварительный расчет и обсуждение основной схемы проекта.

На рис. 1 показано распределение задач по критериям значимости и частоты, где цифры от 1 до 11 соответствуют названным выше рангам (задачи проранжированы, т.е. выстроены от менее значимой и получившей порядковый номер 11 к наиболее значимой, получившей порядковый номер 1).

Расположение задач в пространстве, заданном критериями