Полномочия руководитель проекта

Оглавление:

Задачи и функции руководителя проекта

Проектная форма деятельности в бизнесе постепенно обретает силу. Открываются фирмы чисто проектной направленности, устройство действующих компаний усложняется. Развитие бизнеса в нашей действительности строится по современным лекалам, стандартам организации и управления. Кто этот человек, который встает на переднем крае преобразующих мир событий? Кто ведет за собой временные коллективы к преодолению рутины и строительству нового? Это руководитель проекта, обладающий особыми чертами характера, владеющий специальными навыками и способный браться за уникальные задачи.

Профессиональный менеджер уникальной задачи

Руководитель проекта (менеджер проекта, project manager, PM) – лицо, наделенное ответственностью и правами по руководству работами в рамках проектной задачи. Делегирование PM соответствующих полномочий производят инвестор или заказчик на основе контракта, существенные условия которого и KPI согласовываются еще на стадии разработки устава проекта. Менеджер прилагает усилия для создания благоприятных условий выполнения задач проекта в согласованный срок и без превышения бюджета. Чтобы проект стал успешен, руководитель проектов обеспечивает:

  • видение проекта как объекта управления, понимание его особенностей;
  • анализ, учет интересов и управление отношениями со стейкхолдерами проекта;
  • снижение неопределенности уникальной задачи за счет процедуры планирования;
  • ресурсную базу проектных мероприятий;
  • защиту проектных решений и отчетность перед куратором и заказчиком;
  • привлечение проектных групп и отдельных исполнителей к выполнению работ;
  • контроль за ходом выполнения работ;
  • анализ проектных событий на предмет своевременности, качества, отклонений;
  • составление прогнозов и коррекцию планов;
  • завершение проекта и архивирование документации.

По существу, представленный выше список и есть основные функции РМ. Формально должностные обязанности менеджера начинаются с издания приказа об открытии проекта. Фактически его работа начинается уже задолго до выпуска документа. Действия РМ связаны, в первую очередь, с куратором, который и вовлекает будущего проектного руководителя в процесс инициации и запуска проекта. Куратор всегда заинтересован при наименьших усилиях получить лучший результат. Поэтому ему нужен разумный и результативный руководитель проекта.

РМ, в свою очередь, заинтересован во внятном и доверяющем ему кураторе. Для него куратор – понятный, единый канал эскалации возникающих проблем. Опытный менеджер заранее знает, что проблем и затруднений в проекте не избежать. И для того чтобы оперативно исключать сложности при их возникновении, PM желает не по «кабинетам пороги оббивать», а обращаться только к одному руководителю.

Куратор как представитель высшего руководства должен быть открыт для контактов с менеджером проекта. Он понимает, почему руководитель проекта пришел к нему, находит время посидеть с ним, обсудить, подсказать и где-то помочь. Это немного, но очень важно, в том числе и психологически. Надо понимать, что оба звена: и куратор (иногда директор по развитию), и PM составляют руководство проектами на предприятии. В крупных и средних компаниях к нему относят также и руководителя офиса проектов.

Должностная инструкция РМ

Менеджер проекта – это не столько должность, сколько роль, которую берет на себя сотрудник или внешнее лицо, призванное реализовать уникальную задачу. Нужно учитывать, что функциональный работник, приписанный к конкретному подразделению, службе, зачастую выступает руководителем проекта и даже не одного. Это в современном бизнесе вполне естественно. Потребности менеджмента развития приводят к тому, что проектная архитектура выделяется в структурах компаний в отдельную организационную надстройку.

Если такое происходит, то и потребность в профессиональных PM также усиливается. Соответственно, появляются выделенные штатные единицы со всеми вытекающими последствиями: профессиональный профиль, должностная инструкция, система оплаты труда и т.д. По конкретному проекту приданные полномочия, ответственность описаны в уставе. Расширенные требования к правам, обязанностям, умениям и навыкам, образованию и другим параметрам фиксируются в специальном документе, которым является должностная инструкция PM, пример которой представлен далее.

Должностная инструкция, основная часть которой размещена в настоящей статье, также предписывает требования к социально-профессиональному профилю проект-менеджера. Как правило, это специалист с высшим экономическим или техническим (по профилю проекта) образованием в возрасте от тридцати до сорока лет. Он должен иметь опыт руководящей работы в менеджменте операционного или общего профиля (не менее 3 лет). Должностная роль PM выставляет условия к личным качествам руководителя: стрессоустойчивость, целеустремленность, предприимчивость, коммуникабельность и прагматичность. Чтобы полноценно выполнять обязанности, руководитель проекта должен уметь следующее.

  1. Маневрировать в «плотном» потоке проектных событий, опираясь на знание законов и регламентов сферы финансов, экономики, техники и технологий.
  2. Легко переходить от локальных, очень конкретных вопросов задачного контекста на тактический и стратегический уровень функций управления, проявляя порой недюжинную эрудицию и интеллектуальную гибкость.
  3. Демонстрируя политическую прозорливость, выстраивать гармонию между интересами индивидуальных исполнителей и всей команды, между стейкхолдерами разных уровней и ценностных ориентаций.
  4. Предъявлять окружению такие добродетельные качества, как справедливость, тем самым сплачивая команду без необходимости идти на поводу у коллективных и частных манипуляций.
  5. Проходить по «лезвию бритвы» между требованиями безупречности от команды и готовностью в нужный момент принять от нее результат более низкого уровня.
  6. Держать общую ценность и цели в фокусе внимания команды с тем, чтобы она регулярно мобилизовалась на едва различимый изначально успех.
  7. Быстро восстанавливаться после стрессов и, как ни в чем не бывало, добиваться своего, несмотря на трудности.
  8. Многое и многое другое…

Показатели результативности проект-менеджера

Должностные функции и вытекающие из них обязанности являются общим базисом настройки PM на результат проекта. Гораздо лучшим ориентиром служат для мотивирования менеджера цели, продукт, задачи проекта. Исходя из критериев успешности уникальной (проектной) задачи, формируются ключевые показатели результативности (КПР или KPI). Ниже приведен традиционный перечень KPI в порядке снижения их применимости:

  • чистая прибыль от проекта;
  • прибыль от срока определенной продолжительности коммерческой эксплуатации объекта;
  • сумма отклонения от планового бюджета (попадание в бюджет);
  • отклонение по времени от срока завершения проектной задачи ее исполнением (попадание в сроки);
  • размер просроченной дебиторской задолженности покупателей продукции проекта;
  • объем продаж новой продукции в тестовый период в стоимостных единицах;
  • объем продаж новой продукции в период вывода на проектную мощность;
  • объем продаж в количественных единицах;
  • широта применения новой технологии, продаж новой продукции;
  • маржинальный доход от проекта;
  • доля стопроцентно выполненных подзадач исполнителями;
  • число отрицательных оценок пользователей результатов проекта по отчету заданного формата;
  • KPI, напрямую связанный с формулировкой проектной задачи, в прямой связи с критериями ее успешности.

Примерами последнего KPI могут быть показатели, взятые напрямую из количественных параметров не только задачи верхнего уровня, но и декомпозированных подзадач. Например, снижение времени ожидания, снижение количества жалоб, уменьшение оттока клиентов, привлечение числа новых покупателей и т.п. Здесь весьма благодатно могут быть применены практически все средства BSC (системы сбалансированных показателей).

В данной статье нами была рассмотрена центральная фигура проектного управления – project manager. Многообразие направлений проектной деятельности, тип организации компании диктуют совершенно разные подходы к таким управленческим элементам, как функции, должностные обязанности, профессиональный профиль PM. В первую очередь, все это необходимо куратору проекта и сотруднику службы персонала. Проект-менеджеру это также важно. А еще более важным для него является, какие ему приданы ресурсы, предоставлены полномочия и выставлены показатели. Таков полный комплекс организационно-мотивационных средств в применении к ключу успеха в проекте.

Полномочия руководитель проекта

«По мнению окружающих, Руководитель проекта – это тот человек, который с помощью девяти женщин может родить ребенка за один месяц» — цитата из Интернета

Часто встречается ситуация, когда от руководителя проекта требуют успешно выполнить проект, не предоставляя достаточных полномочий для достижения цели.
На днях ввязался в теоретический диспут на тему, какие нужны полномочия руководителю проектов (РП) для успешного завершения проекта. Или, точнее, в формулировке, какие полномочия должны быть предоставлены РП в проекте, чтобы не было оправдания «их нехваткой» в случае неудачного завершения.

Ниже я привожу свои мысли, как я вижу ситуацию в теории, и как это чаще всего встречается в моей практике.

Для начала следует определиться с ключевой терминологией. Предлагаю использовать терминологию из руководства PMBOK.

Спонсор — лицо (или группа лиц), предоставляющее ресурсы и поддержку для проекта и ответственное за достижение успеха. Устанавливает приоритет проекта в организации; предоставляет ресурсы; утверждает уровень приоритетности ресурсов. Хочу отметить, что, несмотря на то, что в русском языке слово спонсор ассоциируется в первую очередь с деньгами, и что финансирование очень важно для проекта, у спонсора так же есть другие не менее важные обязанности.

Заказчики — лица или организации, которые будут одобрять продукт, услугу
или результат проекта, а также управлять ими. Формируют требования к результатам проекта, принимают и одобряют конечные результаты.

Проектная команда – остальные члены команды, которые выполняют работу по проекту.

Успешный проект – проект, уложившийся в проектный треугольник (сроки, стоимость, содержание), при наличии удовлетворенного результатами заказчика.

Во время проекта основные взаимодействия РП происходят с Заказчиком, Спонсором и Проектной командой (не путать с каналами коммуникаций на проекте, которых намного больше). С этой точки зрения я и буду рассматривать требуемые полномочия для успешного завершения проекта.

Теория полномочий РП (идеальный проект в идеальной компании)

Коммуникационные полномочия

Свободное общение с Заказчиком
У РП должна быть возможность прямого общения с Заказчиком. Наличие таких полномочий существенно упрощает процесс взаимодействия, проведения встреч и эскалаций.

Доступность спонсора
РП должен иметь возможность регулярно общаться со спонсором для отчета о текущем состоянии проекта, и, при необходимости, для эскалации и решения проблем, которые выходят за пределы сферы влияния РП.
Также, зачастую приходится прибегать к помощи Спонсора в части закрытия проекта. Например, чтобы получить последнюю подпись на закрывающих актах (довольно часто это чисто политическая активность, и, к сожалению, в российских реалиях не всегда зависящая от РП).

Организационные полномочия

Участие РП на фазе инициации проекта
Согласование целей проекта при его инициации/старте дает возможность сформулировать, зафиксировать и согласовать цели проекта со всеми заинтересованными лицами (с Заказчиком, Спонсором и проектной командой) на старте проекта.

Project Management Institute (PMI, http://www.pmi.org) настаивает на том, и я всецело поддерживаю эту позицию, чтобы РП привлекался к проекту как можно ранее (фаза инициации). В идеале, до заключения контракта, чтобы можно было оценить реалистичность обещанного заказчику проектного треугольника (сроки, функционал, бюджет).

Чем раньше РП подключается к организации управления проекта, тем больше возможностей он имеет для формирования единого восприятия целей и задач проекта всеми участниками.

Официальное подтверждение статуса РП
Необходимо официальное разрешение (например, в уставе проекта) на привлечение ресурсов на проект. И, что самое важное, от Спонсора требуется официальное согласование приоритетов проекта в рамках организации или портфеля проектов, чтобы линейные руководители (в матричной структуре) не выделяли ресурсы на выполнение задач проекта по остаточному принципу, обосновывая это наличием более важных / срочных проектов.

Полномочия, связанные с командой

Один из ключевых моментов успешного завершения проекта является формирование эффективной команды. Для этого требуется:

Добавление и замена людей на проекте.
Если по каким-либо параметрам сотрудник не вписывается в проектную команду, то у РП должна быть возможность заменить сотрудника или вывести его из проекта. Да, я понимаю, что нужно уметь работать с теми, кто есть, но иногда эффективнее заменить сотрудника, чем тратить на него время, как в долго- так и краткосрочной перспективе.

Читайте так же:  Налог с продажи недвижимости в россии 2018

В этот же пункт я отношу возможность добавления людей на проект. То есть, если РП может обосновать (на фазе планирования проекта, в случае изменения проектного треугольника, или в случае срабатывания риска) зачем нужны еще люди, то их выделят на проект. Ключевая фраза – «если РП может обосновать», так как не всегда добавление новых людей сокращает сроки или увеличивает производительность. К тому же, далеко не всегда есть «лишние люди» в компании, но почему бы и не попытаться 🙂

Возможность мотивировать людей:

Мотивация, требующая выделения финансовых ресурсов, которая, в свою очередь, делится на:

Финансовая мотивация — премии, оплата сверхурочных/выходных, бонусы…

Косвенно финансовая мотивация — проведение тимбилдингов, обучение, обеспечение более комфортных условий рабочих мест (то есть наличие бюджета на кофеварки, удобные столы/стулья, производительные компьютеры), совместное размещение сотрудников (collocation). В России используется термин «нефинансовая мотивация», хотя мне кажется более подходящим термин — «косвенно финансовая мотивация», так как все это требует финансовых затрат компании так или иначе.

Лидерская мотивация. Наличие тех самых «софт-скилы» руководителя проекта про которые любят рассказывать на различных тренингах – коммуникативные и управленческие навыки (умение убеждать, мотивировать, управлять, находить нужный подход к людям, и разрешать конфликтные ситуации). То есть, присущие хорошему руководителю навыки, которые применяются постоянно.

Практика (как это происходит в реальной жизни):

Все выше изложенное относится к максимально желаемым полномочий, и по каждому пункту я могу сказать, что мне этого не хватало когда-либо в моей проектной деятельности. Не то, чтобы это стало причиной неуспеха проекта, но дополнительные трудности возникали.

Мое стойкое убеждение, что в организациях, предоставляющие все перечисленные полномочия в 100% объеме, проект может быть доведен до конца и без участия РП. Скрам-мастер или вчерашний тим-лид вполне справятся с задачей. Возможно с трудностями, с задержкой сроков или неэффективным использованием ресурсов, но проект вытянут.

К сожалению, или к счастью для РП, в реальности таких организаций не существует. Во всяком случае, мне про такие слышать не приходилось.

Возникает вопрос, что же на самом деле минимально необходимо РП для успешного завершения проекта.

Все перечисленные выше пункты можно разбить на три типа:

  • Финансовые – которые требуют финансовых вложений
  • Организационные – которые регламентируются правилами компании
  • Личностные – которые требуют применения личных навыков РП

В таблице ниже я привожу мое видение разбиения перечисленных полномочий на типы, а также на что, в первую очередь, влияет отсутствие этих полномочий. В последнем столбце я указал, чем, с моей точки зрения, можно компенсировать их отсутствие.

(*) — Здесь следует читать как «Более тщательным планированием» — криво, но по сути – так как РП и так должен тщательно планировать, а в данном случае еще «более тщательно».

Стоит отметить, что «компенсация» не означает полноценного замещения. Проект может быть таким, что без спонсора и его личных связей не подписать акт (мы работаем в условиях российских реалий) – все зависит от специфики проекта или проектной области.

С другой стороны, необходимость компенсировать отсутствующее полномочие потенциально взваливает на РП дополнительный объем работы. И на компенсацию отсутствия двух-трех полномочий может не хватить времени в сутках.

Таким образом можно сказать, что

  • есть идеальный список полномочий
  • есть варианты «как выкрутиться», в случае отсутствия того или иного полномочия
  • полноценно компенсировать что-то отсутствующее — не получится
  • универсального списка обязательных полномочий для любого проекта не существует, в виду специфики каждого проекта.
  • Личные качества РП существенно помогают в успешном завершении проекта.

Поясню последнюю мысль подробнее.

Можно заметить, что у РП есть возможность, в основном, влиять на организационные полномочия. Личностные полномочия (софт-скилы) либо есть, либо нет, и успеть их развить за время проекта — маловероятно. С другой стороны, если они есть, то их никто не может забрать или «запретить» их применять на проекте.

С финансированием тоже очень сложно что-то изменить. Есть определенный бюджет, запланированный на проект, и крайне редко бывает возможность его увеличить при неизменном объеме работ.

Довольно часто удается успешно решить вопрос с отсутствием какого-то полномочия посредством личных качеств РП. Например, договориться со спонсором о выделении 15 минут в неделю, даже если в компании в отношении такой коммуникации «так не принято».

Моя практика этот вывод полностью подтверждает. Неоднократно наблюдал, что более успешными (с точки зрения успешности проектов) менеджерами являются те, кто ходят и требуют, уговаривают, и выпрашивают, стоя над душой. Кто договаривается с линейными руководителями о людях (сам привозил из Праги ящик пива в обмен на участие сильного аналитика на моем проекте).

Кто умудряется уговорить завхоза на более удобные столы/стулья, гарнитуры и телефоны…

Кто выпрашивает лучшие рабочие условия из руководителей, материальные и нематериальные поощрения сотрудникам.

Кто ловит и общается со спонсором о статусе и проблемах проекта (включая перехват спонсора у лифта, чтобы рассказать о насущном, и подключить к решению проблем).

Кто держит заказчика в курсе (даже несмотря на сопротивление со стороны заказчика), подключает его к обсуждению и решению проблем. Добивается, чтобы у всех (заказчика, команды, пользователей) было единое понимание целей и статуса проекта…

В целом, хочу подчеркнуть мысль, что ту самую проактивность, которую мы, руководители проектов, так любим видеть у своих сотрудников – очень полезно включать и у себя самого. Как минимум, это полезно для успеха проекта.

Руководитель проекта

Руководитель проекта (менеджер проекта)

Руководитель проекта (менеджер проекта) — лицо, которое несет ответственность за проект.

Ключевые функции руководителя проекта

К ключевым функциям руководителя проекта относят:

  1. Решение проблем, возникающих в проекте. Как тех, которые исходят от команды проекта, так и тех, которые могут возникают при управлении заинтересованными сторонами проекта.
  2. Определение ролей и обязанностей в проекте для всех членов команды проекта.
  3. Разработка, утверждение и своевременное обновление плана проекта.
  4. Мониторинг хода исполнения проекта, прогнозирование отклонений и принятие своевременных мер по их устранению.
  5. Координация коммуникаций между всеми участниками проекта и его заинтересованными сторонами.
  6. Контроль измнений в проекте.
  7. Проведение анализа эффективности этапов проекта и проведение послепроектного анализа.

Квалификационные требования к руководителю проекта

Личные качества

Инициативность, вовлечение, энтузиазм, способность мотивировать

Способность устанавливать контакт, открытость

Чувствительность, самоконтроль, готовность к ответственности, личностная целостность

Способность к решению конфликтов, культура дискутирования, справедливость в решениях

Способность находить решения, комплексное мышление

Лояльность, солидарность, готовность помочь

Знания

  1. Общий менеджмент
  2. Стандарты управления проектами
  3. Функциональная область проекта или его отраслевая специфика

Менеджер проекта отвечает за конечные результаты проекта и непосредственно управляет проектом.

Заинтересован включиться в проект как можно раньше, на этапах отбора проектов, подготовки Устава проекта.

  • Менеджер проекта должен иметь достаточно полномочий для интеграции, контроля и корректировки проекта.
  • При этом он не всегда должен быть техническим экспертом, не всегда отвечает за обеспеченность ресурсами.
  • Если проект выполняется не в матричной, а в функциональной структуре, то роль менеджера проекта может заменяться ролью координатора – экспедитора проекта (или диспетчера проекта).
  • Экспедитор проекта не принимает решений, не распределяет задания, не решает вопросы взаимодействия и привлечения специалистов и т.д.

Организация деятельности менеджера проектов

Ключевой проектной ролью, должностью и профессией в компании обладают специально назначаемые люди. Они избираются среди особой группы кандидатов и становятся ответственными ресурсами по проектным задачам. Организационно и формально центром компетенций и центром проектной архитектуры является фигура project manager, или по деловым обычаям российского бизнеса – руководитель проекта. В настоящей статье мы разберем подходы к формированию требований к портрету данного менеджера, его основные функции и возможные ошибки.

Функции проект-менеджера

Под менеджером проекта мы рассматриваем лицо, ответственное перед руководством компании за достижение целей, наделенное для этого полномочиями, достаточными для решения принятых задач в условиях ограничений и рисков. Международные организации, издающие стандарты в области PM, серьезное внимание уделяют также и требованиям к компетенции, профессиональным и личностным качествам проект-менеджеров. Так, ассоциация IPMA, в которую также входит РФ, издала стандарт международных требований к компетенции менеджеров проектов (PM ICB IPMA Competence Baseline). Последняя 3-я версия стандарта издана в 2010 году, в состав ICB в общей сложности вошло 46 компетенций в различных областях, разделенных на группы технической, поведенческой и консенсуальной компетентности.

На основе ICB в СОВНЕТ разработан стандарт НТК (Национальные требования к компетенции менеджеров проектов). Сертификация, пройденная по данному стандарту, признается IPMA. Институт PMI в меньшей степени, но все же уделяет этому вопросу внимание. В данном стандарте особо подчеркивается растущая роль проект-менеджера в решении стратегических задач бизнеса. В PMBOK акцент делается не только на знаниях и навыках PM, но и на его личностных компетенциях и лидерских качествах. Далее приведена выписка из Руководства PMBOK относительно руководителя проекта и сфер его компетенций и ответственности.

Стать профессиональным руководителем проектов на первом этапе несложно. Достаточно иметь высшее экономическое или даже среднее профессиональное образование и получить небольшой управленческий опыт. В зависимости от организации требования к опыту от 1 года до 5 лет. Последние годы набирает популярность сертификация специалистов по двум международным стандартам IPMA (IPMA-СОВНЕТ) и PMI. Сертификация существенно повышает не только компетентность менеджера, но и его профессиональный статус.

Выше представлен пример должностных обязанностей менеджера проектов производственной компании среднего уровня. Следует заметить, что должностные обязанности РМ во многом определяются организационной формой выполнения проектов, их типом, масштабом организации и отраслью ее деятельности. Функции проект-менеджера коммерческой организации делятся на семь групп, схема содержания которых размещена далее.

  1. Функции, основанные на выполнении задачи стратегического управления.
  2. Обеспечение связи между руководством компании и проектной реализацией.
  3. Воспроизводство системы управления проектом.
  4. Разработка плана проекта.
  5. Организация исполнения проекта.
  6. Контроль и анализ хода реализации.
  7. Функции, связанные с закрытием проекта.

О чем следует помнить руководству?

Как известно, инициатором проекта могут выступить любые заинтересованные лица. Часто ими являются заказчик, функциональные руководители или руководитель проектного офиса. Назначенному высшим руководством компании куратору предстоит стать наиболее близким в проектном окружении руководителем и уделять управлению проектом существенное время. Именно ему заказчик предоставляет полномочия по выделению ресурсов, поддержке проекта и передает ответственность за успех этой уникальной задачи.

Должностные обязанности куратора предполагают разработку устава проекта, регулирование спорных вопросов, утверждение вносимых изменений в проектные параметры и многое другое. Два руководителя (куратор и менеджер проекта) составляют его руководящий состав. Один из них действует внутри реализации задачи, а другой – выше нее в задачно-целевой иерархии бизнеса. Реальные события свидетельствуют, что действовать безупречно не всегда удается, особенно когда проектное управление только разворачивается в компании, а руководители еще не имеют достаточного опыта. Даже если «проштудирована» методология, разработаны должностные инструкции и описаны функции, никто не застрахован от ошибок.

Опираясь на опыт, можно с уверенностью утверждать, что основные проектные ошибки следует разделить на две большие части: недоработки вышестоящего руководства по отношению к проекту и ошибки руководителя проекта. Типовые ошибки руководства компании на этапе инициации, планирования и сопровождения проекта собраны в отдельную таблицу, представленную далее.

Основная доля ошибок куратора приходится на этап инициации, включая процедурные затруднения при выборе PM и постановки ему задачи. Выдержать регламентные процедуры инициации полноценно в российских реалиях часто непросто. Большое значение имеет властное «хочу». Многократно приходилось наблюдать положительные эффекты, если протокол соблюдался с самого начала. Когда такое удавалось, то независимо от масштаба проектной задачи, успех сразу начинал «брезжить» впереди.

Если цели проекта не сформулированы, не соизмерены со стратегией фирмы, если предпосылки не выражены и устав не разработан, шансы, что более или менее серьезный проект дойдет до результата, малы. Менеджер проектов, даже находящийся в статусе кандидата на эту роль, обязательно должен быть привлечен к управлению проектом на стадии инициации. Это очень важное правило требует соблюдения.

Читайте так же:  Нотариус озерковская

Возможные упущения менеджера проекта

Менеджер проектов, включенный в штат предприятия, в своей работе опирается на должностные обязанности и функции, прописанные в инструкции. Другое дело, менеджер проекта, который выполняет ролевую установку, являясь при этом сотрудником функционального подразделения, например, отдела маркетинга. В своей обычной практике такой специалист или даже руководитель выполняет функции, связанные с комплексом маркетинга и рекламы. Стать штатным PM в одночасье такой сотрудник не может.

Независимо от функциональной привязки, менеджер проекта, приступая к управлению, должен рассматривать требования и установки устава, которые раскрывают ему содержание, цели, результаты, продукт и критерии успешности проекта. Устав является главным документом, которым руководствуется менеджер проектов. Типичные ошибки PM представлены вашему вниманию далее, среди них вторым типом рассмотрены ошибки во взаимодействии с куратором.

Требования по управлению проектом накладывают на PM серьезную ответственность не только за результаты, но по существу и содержанию его действий как ресурса и руководителя. Переговоры с куратором – важный момент в постановке-принятии задачи. Куратору нужно соблюсти требования минимального уровня таких ограничений проекта, как «бюджет» и «сроки» при максимальном содержании (качества) результата.

Менеджер проекта, в свою очередь, нуждается в полной информации по условиям проектной задачи для того, чтобы соизмерить все возможные риски и достаточность предполагаемых ресурсов. И он свободен отказаться, если ресурсная база окажется мала, а риски слишком велики. Таковы требования задачной парадигмы. Менеджер проектов, хоть и находится в штате, но вполне может отдавать себе отчет, что такой сложности проект «не потянет».

Честь и хвала РМ за то, что он найдет в подобной ситуации мужество отказаться. В этот момент исключается ключевой риск проекта и куратор перестает «как бы надеяться», что проект реализуется. Менеджер проекта при этом перестает соглашаться с предложением, по которому он «как бы решит задачу». Исключается потенциальное двусмыслие между переговорными сторонами. Управлению проектом вскоре может быть придан новый импульс с лучшим кандидатом, но задача при этом не будет загублена.

Свобода и ответственность проект-менеджера выступают гарантией управленческой ясности того, что результат выполняемой уникальной задачи состоится. Давление или пренебрежение такой важной процедурой, как постановка и переговоры по задаче и ее условиям, не допустимы. Условия задачи комплексно развернуты в уставе проекта. В нем не хватает только бизнес-плана, но есть все, чтобы PM мог принять взвешенное решение.

Задачный и личностный контекст успеха PM

Все, что было сказано до сих пор относительно упущений в постановке задач проект-менеджеру, в полной мере может относиться и к нему самому. Приступая к управлению командой, PM должен отобрать в нее исполнителей. Привлечение и отбор происходит на основе той же задачной доктрины. В рабочей группе, затем в команде управления проектом декомпозиция задачи проекта на подзадачи достигает своего оптимального уровня. Если формат не соблюден и проектные мероприятия не обретут формулировок с количественными параметрами, успеху не быть.

Если при отборе команды рассмотрен только один состав кандидатов (обычно так и есть), то это не нарушение. Но! Если проект-менеджеру удастся так построить процесс формирования команды, что возникнет минимальный конкурс, пусть с одним лишним кандидатом всего на одно место, качество команды резко улучшится и по составу, и по ее настроению. Не следует показывать людям, до какой высокой степени в них нуждается компания. Это – «мое хочу» руководства бизнеса: «хочешь – берись», «не хочешь – найду другого»!

Часто такое кажется невозможным из-за дефицита хороших исполнителей. Однако это иллюзия, часто имеющаяся у PM. Требования соблюдения условий ограничений проекта по срокам и по бюджету также могут быть результативно выполнены в ходе постановки задач в команде. Делается это достаточно просто. На совещании проектной команды устраивается конкурс между условными звеньями по 2-3 участника. Каждому звену поручается найти минимум три способа решить подзадачу. Затем предъявленные решения обсуждаются всей командой, звенья меняются местами и снова ищут новые пути решения. Лучший способ переводится в задачный формат.

Почему-то во многих источниках личностно-психологические затруднения руководителя проекта не акцентированы. Однако есть основания полагать, что это весьма важный аспект деятельности PM для его успешности. Получить современное образование по project management не так сложно любому экономисту, технологу или линейному руководителю. А изменить личностные стереотипы, особенно если человек длительное время действовал как исполнитель или, напротив, как «большой начальник», не так просто, как кажется. Удивительно, но оказывается, что быть уравновешенным, способным без страхов попросить помощи, учиться у молодого знающего коллеги, очень ценно.

В настоящей статье мы рассмотрели вопросы требований к профессиональным и личностным качествам PM, их должностных обязанностей, основных функций и типовых ошибок управления проектами. Мы разобрали подходы международных и российских систем стандартизации к данным аспектам управления. Уточнены основные недоработки и упущения со стороны кураторов и проект-менеджеров. Мне представляется, что в условиях роста значения проектного управления в современном бизнесе актуальность этой темы будет только возрастать.

Руководитель проектов: должностные обязанности и функции

В любой сфере деятельности проект создается для решения определенных задач и направлен на достижение конкретной цели. То, насколько успешным он окажется, и будет ли получен нужный результат, во многом зависит не только от исполнителей, но и от руководителя. Для того чтобы направлять деятельность сотрудников-подчиненных, руководитель проекта должен иметь как опыт работы, так и навыки управления людьми, а также обладать внушительным багажом знаний.

Руководитель проекта и структура организации проектной работы

1. Функциональная структура. Предполагает наличие линейного менеджера, который осуществляет управление. В подчинении у него находятся руководители отделов, выполняющие определенные функции и несущие за это ответственность.

Кроме того, если проект управляется в рамках функциональной структуры, то необходимо назначение одного или нескольких координаторов. Они могут работать под руководством различных лидеров. Взаимодействие функциональных подразделений (отделов) друг с другом обеспечивают координаторы. Кроме того, они осуществляют контроль выполнения работ по проекту вместе с линейным менеджером, хотя их влияние на принятие окончательных решений ограничено.

2. Матричная структура. За её основу берется функциональная структура. Выбираются руководители проекта, которые осуществляют управление проектными группами, формируемыми из работников отделов (функциональных подразделений).

Данная структура очень удобна. Проектная группа формируется, исходя из того, сколько человек необходимо для выполнения определенного объема работ. После выполнения проекта сотрудники функциональных отделов возвращаются к выполнению своих непосредственных обязанностей, и им не приходится искать новую работу.

При работе над проектом руководитель взаимодействует с отделами по горизонтали. Отношения же руководства и подчиненных – вертикальные. Горизонтальные и вертикальные связи накладываются друг на друга, формируется матрица взаимодействия, поэтому такая структура называется матричной.

У нее есть существенный недостаток. Ввиду того, что управляют проектом, как менеджеры, так и непосредственные руководители функциональных подразделений, участникам проекта не всегда понятно, кому они должны подчиняться в первую очередь. Вследствие этого могут возникать разногласия в команде при решении каких-либо вопросов, в частности при распределении обязанностей и ресурсов.

Такую структуру управления применяют обычно для маленьких и средних проектов, жизненный цикл которых составляет не менее полугода и не более 2 лет.

3. Проектная структура. Такая структура предполагает создание внутри организации фирмы-филиала, имеющей свои отделы, каждый из которых отвечает за выполнение конкретных задач. Как правило, функции бухгалтерии, маркетинга, стратегического планирования выполняются на верхнем уровне управления.

Проектная структура удобна тем, что сотрудники команды полностью концентрируются на выполнении проекта и подчиняются непосредственно его руководителю. Она успешно применяется для реализации крупных проектов, жизненный цикл которых составляет 2 года и более.

Функции руководителя проекта по направлениям работы

Руководитель должен обеспечить выполнение задач проекта. Это его главная функция. Существует и ряд других:

  1. Разработка плана работ.
  2. Осуществление руководства при работе над проектом, составление устава.
  3. Планирование своей деятельности и корректировка ее при необходимости по мере выполнения проекта.
  4. Контроль выполнения работ участниками проекта.
  5. Мониторинг.
  6. Анализ и управление рисками в течение всего жизненного цикла.
  7. Работа с корпоративным стандартом по управлению проектами (сбор замечаний и предложений по внесению изменений).

При управлении проектной группой руководитель проекта:

  • организовывает деятельность команды;
  • формирует рабочую группу на всех этапах выполнения проекта, таких как планирование, выполнение и закрытие;
  • устанавливает правила взаимодействия друг с другом участников проекта, которые являются залогом успешной работы.

К функциям руководителя проекта в части взаимодействия с членами рабочей группы относятся следующие:

  1. Эффективное взаимодействие со всеми участниками проекта, в том числе путем организации обмена информацией.
  2. Выработка тактики взаимодействия, позволяющей заручиться поддержкой членов команды.
  3. Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта.

Тесты для кандидатов на должность руководителя проекта

С помощью тестов от редакции журнала «Генеральный Директор» вы сможете буквально сразу определить лучшего кандидата на место руководителя проекта. А, согласно статистике, 8 из 10 кандидатов, успешно сдавших эти тесты, по итогам года экономят компании до 10 % бюджета.

Должностные обязанности руководителя проекта

  1. Определение масштаба работ для выполнения задач проекта.
  2. Определение и документирование взаимосвязи между отдельными задачами.
  3. Оценка времени, необходимого для завершения проекта, составление критического пути.
  4. Разработка устава, целей, задач проекта.
  5. Разработка и составление плана нового проекта, определение точек, в которых будет осуществляться контроль.
  6. Определение количества и стоимости ресурсов, необходимых для ведения проекта.
  7. Разработка схемы взаимодействия между участниками проекта.
  8. Грамотное мотивирование членов команды проекта.
  9. Организация и проведение собраний рабочей группы.
  10. Контроль за объемом выполняемых работ и оценка возможных отклонений от плана на ход выполнения проекта.
  11. Разработка детального бизнес-плана.
  12. Расчет бюджета проекта.
  13. Формирование рабочей группы проекта.
  14. Определение профессиональных навыков, необходимых при выполнении задач членам команды.
  15. Распределение ответственности при внедрении проекта между Управлениями и отдельными лицами.
  16. Контроль за подготовкой необходимых документов.
  17. Осуществление управления информацией.
  18. Контроль за своевременным выполнением задач сотрудниками.
  19. Контроль изменения бюджета проекта.
  20. Корректировка плана работ и согласование вносимых изменений с членами команды.
  21. Обеспечение своевременного предоставления информации всем участникам проекта.

Руководитель проекта, обязанности которого перечислены выше, сможет успешно вести проект в том случае, если будет знать функции и всех остальных сотрудников.

Проектный руководитель имеет также определенные права, которые прописываются либо в должностной инструкции, либо в условиях контракта.

Руководитель проекта имеет право:

  • решать финансовые вопросы (не выходя за рамки бюджета проекта);
  • подбирать членов команды и искать партнеров;
  • требовать предоставления всех необходимых для выполнения поставленной задачи материалов, информации, документов, оборудования;
  • разрабатывать мероприятия, позволяющие оптимизировать работу над проектом, и согласовывать принимаемые решения с руководством;
  • руководить командой, осуществлять контроль за своевременным и качественным выполнением поручений;
  • принимать решения о премировании или наказании сотрудников, предварительно согласовав их с вышестоящим руководством.

Руководитель проекта должен стать для своей команды настоящим лидером, способным правильно ставить задачи, мотивировать коллектив на достижение высоких показателей. Только в таком случае работа всей группы увенчается успехом.

Обязательно к прочтению!

За что несет ответственность руководитель проекта

Ответственность проектного руководителя прописывается в нормативно-правовых актах, а также в условиях проекта. Лидер рабочей группы несет ответственность, в случае если он:

  • недобросовестно выполняет или уклоняется от выполнения своих обязанностей;
  • не соблюдает сроки реализации проекта, выходит за рамки бюджета, не может обеспечить надлежащее качество работ;
  • допускает нарушение трудовой дисциплины и техники безопасности;
  • не может обеспечить соблюдение правил пожарной безопасности;
  • допускает нарушения при работе над проектом, которые определены законодательством.

Кроме того, РП отвечает за результат проекта и его сдачу, взаимодействие с заказчиком, материальный ущерб, нанесенный в процессе работы, своевременное выполнение задач членами команды.

Ответственность руководителя должна быть прописана в официальном документе, как его права и обязанности. Закрывать глаза на эти формальности не следует.

Руководитель должен быть ответственным не только за свои действия. Успешное выполнение задач он должен приписывать команде, а допускаемые в деятельности рабочей группы ошибки – себе, поскольку направляет участников проекта именно он. Если лидер будет осознавать, что во многом именно от него зависит результат работы, то он сможет выявить допущенные ошибки и исправить их.

Читайте так же:  Стаж работы с подтверждением

Свой или приглашенный руководитель проекта: плюсы и минусы каждого варианта

Свой руководитель проекта

Приглашенный руководитель проекта

Плюсы

  1. Такой лидер хорошо знает компанию «изнутри», понимает специфику ее деятельности.
  2. Он знает коллектив организации, отношения с сотрудниками уже устоявшиеся. Это позволяет быстро найти подход к каждому работнику. Вследствие чего психологический климат в рабочей группе будет здоровым.
  3. Руководителю из числа сотрудников обычно назначают не такой высокий оклад, как привлекаемому со стороны. При этом мотивировать его можно продвижением по карьерной лестнице, которое будет являться своеобразной компенсацией.
  1. Человек, не являющийся сотрудником компании, с большей вероятностью может оказаться генератором отличных идей, так как взгляд его на деятельность компании и внедряемый проект будет свежим.
  2. Работнику, привлекаемому со стороны, проще руководить, поскольку он не знает коллектив и не имеет с членами команды никаких отношений.
  3. У организации есть возможность выбрать руководителя, который является профессиональным управленцем в той или иной области, имеющим образование и опыт работы, а не тратить время и средства на обучение своего сотрудника.
  4. У такого человека могут быть полезные для организации связи.

Минусы

  1. Лидер «из своих» не имеет свежего взгляда на реализуемый проект.
  2. Претендент на должность руководителя из числа сотрудников, как правило, знаком со всеми членами команды. Это мешает выстраиванию здоровых отношений «руководитель-подчиненный».
  3. Отсутствует объективный и комплексный взгляд на проект. Такой лидер может начать лоббировать свои интересы под влиянием каких-либо групп, одновременно принадлежа к одной из них.
  1. Отсутствие глубокого понимания специфики бизнеса.
  2. Такой руководитель рабочей группы проекта не знаком с ее членами, поэтому ему необходимо время, чтобы зарекомендовать себя, выстроить отношения в коллективе, найти к каждому работнику подход. Также он будет стремиться привести в проект «своих» людей.
  3. Профессиональному менеджеру обычно приходится больше платить. Но это должно окупиться за счёт результата внедрения проекта.

Главный руководитель проектов в компании: кого назначить

Если проект для предприятия очень важный, руководителем может стать непосредственно генеральный директор. Но так как на то, чтобы разобраться во всех нюансах, у него просто может не хватить времени, следует передать часть полномочий по управлению процессом руководителю какого-либо отдела, задействованного в проекте.

Если структура организации работы проектная, то генеральным директором назначается менеджер рабочей группы. Выбрать на эту должность человека достаточно непросто. В этом случае не имеет значения занимаемая им позиция в организации, важны лишь его знания, опыт и личностные качества. Человек должен быть компетентен в своей профессиональной области. В западных странах от РП требуются:

  1. Знания в области управления проектами. Они должны составлять не менее 80% его знаний и навыков. В Европе специалисты считают, что эти знания исключительно важны для руководителя проекта.
  2. Знания в предметной области. Составляют около 10 % навыков. Считаются далеко не самыми важными, поскольку специалистов в какой-либо области всегда можно привлечь со стороны, а вот организовать их – задача не из простых.
  3. Знания в области общего менеджмента (примерно 10%). Ими обладают те, кто имеет классическое образование или закончил курсы повышения квалификации для управленцев.

В нашей стране подход к назначению лидера другой. Чаще всего управленцами становятся именно специалисты в какой-либо конкретной области или руководители соответствующих отделов. К примеру, ведение проекта по автоматизации может быть доверено IT-директору, инвестиционного – финансовому директору. Рекламная кампания, скорее всего, будет реализовываться под руководством PR-директора фирмы, а конструкторские разработки находятся в ведении главного инженера.

Управлять рабочей группой достаточно сложно, так как она работает параллельно со всеми подразделениями предприятия, а некоторые сотрудники этих отделов являются членами проектной команды. В случае если руководитель бизнес-проекта имеет меньше полномочий, чем главы подразделений, все поручения ему придется давать через непосредственных начальников, и он не сможет оперативно влиять на ход реализации проекта. Его реальные полномочия будут недостаточными для управления рабочей группой. Поэтому необходимо правильно расставлять приоритеты при определении обязанностей и прав руководителей различных уровней, чтобы не поставить под угрозу успешное завершение проекта.

В инновационных проектах с высокой степенью неопределенности и риска у руководителя должны быть все полномочия, вплоть до распределения премиального фонда.

Основные критерии отбора на должность руководителя проекта

Лидерство и стратегическое мышление

Руководитель проекта – это человек, который разрабатывает план выполнения проекта, координирует деятельность подчиненных, контролируя их. Управление проектами руководитель осуществляет до тех пор, пока не будет достигнута поставленная цель, и результат работы примет заказчик. Стратегическое мышление предполагает способность держать в голове весь план работ, а не только последовательно выполнять конкретные задачи. Все промежуточные цели должны приближать рабочую группу к запланированному конечному результату. Данные размышления и планирование должны быть четко отделены от текущих вопросов проекта. Нацеленность на конечный результат — показатель того, что у кандидата есть способность стратегически мыслить.

Техническая компетентность

Какая бы ни была техническая подготовка руководителя проекта, но разобраться во всех возникающих при работе над сложным проектом вопросах практически невозможно. Тем не менее, на должность руководителя проекта нужно назначать человека компетентного в технических вопросах, который сможет разбираться с ними, принимать правильные решения. Технический опыт соискателя будет преимуществом. Он предполагает наличие знаний и навыков в профессиональной области, связанной с проектом, а также в области его управления.

Для успешного ведения инженерных проектов руководителю необходимо иметь специальную подготовку. Она предполагает:

  • знание технологий, используемых при работе над проектом
  • знание технических инструментов и методов
  • знание соответствующих рынков, заказчиков и требований
  • знание о применении продукции
  • знание тенденций развития технологии
  • знакомство со смежными техническими областями
  • знакомство с людьми, составляющими часть «технического сообщества».

Руководитель проекта должен иметь опыт работы в одной из областей проекта независимо от его характера. Это может быть строительство, архитектура, информационные технологии, программное обеспечение. Лидер должен знать рынки, клиентов, технологии, касающиеся проекта, быть знаком с профессионалами в своей сфере деятельности.

Умение работать с людьми

Данный критерий предполагает умение взаимодействовать с людьми, находить общий язык с членами рабочей группы, профессионально управлять ими. Одна из задач руководителя проекта – заинтересовывать сотрудников, четко распределять обязанности, мотивировать, проводить обучение. Важна способность прислушиваться к мнению подчиненных, рассматривать вносимые ими предложения. Лидеру также необходимо обеспечивать сплоченность команды, стараясь предотвратить возникающие конфликты. Управленец – человек, уверенный в себе и в правильности принимаемых им решений. Поэтому он должен доводить их до сведения членов команды, даже если они задевают интересы других. Еще одно необходимое умение – способность играть различные роли, проявляя гибкость.

Можно выделить следующие роли:

  1. Формальный лидер.
  2. Лицо, способное сплотить команду.
  3. Распространитель информации.
  4. Посредник по найму рабочей силы.
  5. Участник переговоров.
  6. Сотрудник, который разрешает конфликты.
  7. Человек, который управляет ресурсами.

Важными являются и роли политика, торгового агента, поверенного в делах, контролера и советника. Положительные отзывы сотрудников, работавших ранее над каким-либо успешно завершенным проектом под руководством кандидата, являются свидетельством его умения работать с людьми.

Доказанные на практике способности к управлению

Если человек может достигнуть поставленной цели в установленные сроки, не выходя за рамки бюджета проекта, то это значит, что он способен эффективно управлять. Чтобы успешно руководить, лидеру следует знать основы управления, уметь правильно организовать работу подчиненных, грамотно подбирать персонал, составлять план реализации проекта, взаимодействовать с вышестоящим руководством, поощрять сотрудников и при необходимости взыскивать с них.

На практике подобрать способного администратора возможно, проводя поиск среди тех, кто может осуществлять руководство предпринимателями, знает, как использовать организационные средства и при этом не допустить бюрократизации. Менеджер должен уметь эффективно взаимодействовать со всеми сотрудниками фирмы, привлекать заемные средства, необходимые для решения поставленных задач.

Главные качества руководителя проекта

Результат проекта во многом зависит от соответствия его лидера определенным критериям. Чтобы объективно претендовать на должность руководителя проекта, соискателю нужно обладать следующими качествами:

1.Стрессоустойчивость

Для управляющего проектом крайне важна способность работать в стрессовых ситуациях. Она необходима для того, чтобы принимать взвешенные решения в том случае, когда результат работы еще не виден, но является очень важным для всей организации. Часто у руководителей нет времени на долгие размышления, и они вынуждены отдавать распоряжения, рискуя совершить ошибку. Все это является причиной возникновения стресса, который сопровождает управленца в течение всего времени реализации проекта. Поэтому так важна стрессоустойчивость — способность не терять самообладание, концентрироваться на задачах проекта и не идти на поводу у эмоций. От принятия неправильных решений не застрахован никто, но сбои в работе не должны оказывать негативное воздействие на состояние руководителя. Настрой лидера всегда передается всей команде.

Чтобы оценить стрессоустойчивость соискателя, можно использовать два метода. Первый заключается в пассивном наблюдении за его деятельностью и в анализе его действий в стрессовых нестандартных ситуациях, при возникновении непредвиденных обстоятельств, во время конфликтов с коллегами и т.д. Второй метод предполагает искусственное создание стрессовых ситуаций и наблюдение за поведением кандидата. Этот способ позволяет оценить умение работать в условиях форс-мажора. Но применять его нужно с умом, чтобы человек не отказался от участия в проекте.

2.Многозадачность

При работе над проектом может потребоваться умение решать одновременно несколько разных задач. Уделить внимание при этом необходимо будет каждой, так как невыполнение одной из них, скорее всего, приведёт к провалу всего проекта. Чтобы предупредить риск такого исхода, руководителю необходимо иметь способность работать в условиях многозадачности.

Для оценки данной способности следует поручить соискателю несколько разных задач и понаблюдать за тем, как он будет их выполнять. Нужно отметить, как быстро способен человек работать, внимателен ли он к деталям, может ли организовать коллег. Важный аспект – каков результат проделанной работы.

3.Перфекционизм

Это качество помогает кандидату не совершать ошибок или свести их количество к минимуму. Чтобы выявить его наличие у соискателя, нужно поручить ему задачу, не заостряя внимание на том, каков должен быть результат её выполнения. Это позволит понять, насколько вовлечен человек в процесс, есть ли у него стремление углубленно разбираться в вопросе, используя при этом дополнительные материалы. Нужно помнить, что перфекционизм должен быть здоровым.

4.Знания и опыт

Кандидату необходимо обладать знаниями в той области, которую затрагивает работа над проектом. Но профильного образования будет недостаточно, необходим еще и опыт работы в данной сфере.

5.Умение зажигать других

Каждый участник проекта является частью команды, главная цель которой — успешное завершение проекта. Для эффективной работы лидер рабочей группы должен стать примером для своих подчиненных, мотивируя их на выполнение задач качественно и в срок, а также на разработку рациональных предложений. От настроя команды будет зависеть успех проекта, а создать хороший психологический климат в коллективе необходимо именно руководителю.

Как оценить, эффективно ли работает руководитель проекта

Общий базис настройки лидера проекта на результат – должностные обязанности. Более эффективно мотивируют менеджера цели, продукт, задачи проекта. Критерии успешности той или иной задачи являются основанием для формирования ключевых показателей результативности (КПР или KPI). Основные KPI представлены ниже (в порядке снижения области их применения):

  • чистая прибыль, полученная в результате реализации проекта;
  • прибыль, полученная при коммерческой эксплуатации объекта;
  • выход за рамки бюджета;
  • несоблюдение сроков выполнения проектной задачи;
  • сумма просроченной дебиторской задолженности покупателей продукции проекта;
  • объем продаж новой продукции в тестовый период в денежных единицах;
  • объем продаж новой продукции в период вывода на проектную мощность;
  • объем продаж в количественных единицах;
  • области применения выработанной технологии, география продаж новой продукции;
  • маржинальный доход от проекта;
  • доля полностью выполненных задач членами рабочей группы;
  • количество негативных отзывов пользователей по итогам результата проекта (по отчету заданного формата) ;
  • KPI, напрямую связанный с формулировкой проектной задачи, в прямой связи с критериями ее успешности.

Последний KPI подразумевает уменьшение времени ожидания, количества жалоб, сокращение оттока клиентов, привлечение новых покупателей и т.п.